ТОЛЬКО ЧЕТВЕРТЬ СОТРУДНИКОВ СЧАСТЛИВЫ НА РАБОТЕ

Изображение: prostooleh/Freepik

Большинство менеджеров признают важность инвестирования в людей, но лишь небольшая часть предпринимает реальные действия и делает это стратегическим приоритетом. Тем временем, как показывают данные исследования McKinsey, улучшение благополучия на рабочем месте может способствовать росту мировой экономики на $11,7 трлн. Всемирный экономический форум представил интервью профессора экономики и поведенческих наук Оксфордского университета Ян-Эммануэля Де Неве, в котором он отмечает важность создания благополучной среды на рабочем месте, а также роли ИИ в повышении гибкости с одной стороны, и в разрыве социальных связей — с другой. Руководителям HR рекомендуется стать «строителями мостов» между различными функциями высшего руководства (финансы, операции, генеральный директор), чтобы ставить благополучие людей в центр стратегии.

Работа для многих людей в 2025 году не обязательно является позитивным местом, говорит профессор экономики и поведенческих наук Ян-Эммануэль Де Неве. Через пять лет после того, как пандемия COVID повысила внимание к психическому здоровью и благополучию на работе, «маятник качается назад» к доковидному времени, считает профессор Оксфордского университета, сдвигаясь от аргументов в пользу инвестирования в благополучие на рабочем месте по гуманитарным соображениям. Институт здоровья McKinsey выяснил, что инвестирование в благополучие сотрудников может увеличить мировую экономику на $11,7 трлн.

Центр здоровья и здравоохранения Всемирного экономического форума работает со своими партнёрами над укреплением как аргументации для инвестиций, так и доказательной базы для приоритезации целостного подхода к здоровью на рабочем месте с целью повышения производительности и общей устойчивости к нагрузкам глобальной рабочей силы. Через сообщества Healthy Workforces (Здоровые рабочие силы) и Chief Health Officers (Главные директора по здоровью) ведущие организации работают с Де Неве и другими исследователями, чтобы выявить и гармонизировать наиболее важные показатели и метрики для рабочего места, — отметили в ВЭФ.

Эти усилия крайне необходимы. Только четверть работников в США, Великобритании, Канаде и других странах действительно счастливы на работе, согласно исследованию Де Неве совместно с Indeed, изложенному в новой книге «Почему благополучие на рабочем месте имеет значение: Наука о счастье сотрудников и эффективности организации», соавтором которой он является вместе с коллегой Джорджем Уордом.

Более 80% менеджеров, опрошенных Де Неве и его командой, согласились, что инвестиции в людей полезны для бизнеса. Но только 19% предпринимают действия в рамках стратегического приоритета по инвестированию в людей и превращению этого в основу своего бизнеса. Книга обосновывает, почему благополучие на рабочем месте важно для эффективности компании, производительности, удержания и привлечения сотрудников.

Это действительно призыв ко всем высшим менеджерам о том, что люди — их самый большой актив, и если вы заботитесь о людях, они позаботятся о бизнесе. Нам нужно переосмыслить, как мы определяем успех на рабочем месте, — говорит Шьям Бишен, руководитель Центра здоровья и здравоохранения Всемирного экономического форума. — Слишком долго благополучие рассматривалось как нечто второстепенное. Но доказательства очевидны: когда организации ставят здоровье и благополучие людей в основу своей стратегии, улучшается всё остальное, от инноваций до устойчивости и эффективности бизнеса. Это решающий момент, чтобы сделать здоровье на рабочем месте общим приоритетом для всех руководителей, ради сотрудников и будущей силы и устойчивости организаций. Хорошие лидеры создают среду благополучия для своих команд.

За пять лет после пандемии COVID произошло масштабное внедрение генеративного ИИ, при этом такие платформы, как ChatGPT, всё чаще используются на работе. Но как они влияют на благополучие на рабочем месте? В интервью Де Неве раскрывает факторы и преимущества благополучия на рабочем месте, а также то, как технологии могут формировать будущее труда.

Благополучие на рабочем месте — это, в конечном итоге, то, как мы себя чувствуем на работе, и это затем определяет наши действия с точки зрения того, остаёмся ли мы, вовлечены ли и продуктивны, и рекомендуем ли мы компанию другим, — говорит Де Неве. — То, как мы себя чувствуем на работе, отражается в переживании положительных эмоций: Счастливы ли вы на работе? Не испытываете ли слишком много стресса? Довольны ли вы своей работой и находите ли в ней цель и смысл?

Когда я разговариваю с высшими руководителями в области HR, финансовыми директорами или генеральными директорами, они обычно думают о благополучии на рабочем месте как о длинном списке хороших вещей, от справедливой оплаты труда до чувства принадлежности, доверия, удовлетворённости работой и вовлечённости. Но они не делают концептуального разделения между входными данными, тем, что определяет, как люди себя чувствуют, и общим индикатором для оценки того, как люди чувствуют себя на вашем рабочем месте. Это важно и поможет собрать части головоломки воедино, как с точки зрения определения приоритетов для инвестирования ограниченных ресурсов в улучшение благополучия на рабочем месте, так и предоставления вам KPI того, как на самом деле обстоят дела у ваших сотрудников.

Когда вы правильно измеряете и фиксируете результаты, вы увидите, что они предсказывает жёсткие, объективные индикаторы, такие как удержание сотрудников, показатели лояльности сотрудников, удовлетворённость клиентов, и, для многих, Святой Грааль — производительность и вовлечённость.

Wellbeing 100 (индекс Indeed ведущих публичных компаний по уровню благополучия на рабочем месте): Какова связь между благополучием и эффективностью?

В британском исследовании в этой области Де Неве и Уорд изучили работу сотрудников колл-центра телекоммуникационной компании BT и обнаружили причинно-следственную связь между счастьем и производительностью. Интегрировав данные о погоде в свой анализ, они обнаружили, что работники были счастливее и, следовательно, продуктивнее в солнечные дни, что привело к увеличению продаж. Затем, используя краудсорсинговые данные от более чем 20 миллионов респондентов опросов о благополучии на работе Indeed.com, они создали индекс Work Wellbeing 100. Этот индекс признаёт 100 компаний, которые получают самые высокие баллы среди сотрудников по основным показателям: счастье, удовлетворённость работой, наличие цели и отсутствие стресса. За последние пять лет и в течение 2024 года индекс неизменно превосходил другие фондовые индексы.

Источник: Indeed
Примечание. Work Wellbeing 100 не является инвестиционным индексом. Этот линейный график из Оксфорда моделирует сверхурочную инвестицию в компании Work Wellbeing 100. 1000 долларов в компаниях Work Wellbeing 100 в январе 2021 года выросли бы до 1533 долларов к июлю 2024 года по сравнению с 1479, 1408 и 1401 долларами, если бы они инвестировали вместо этого в S&P 500, Nasdaq Composite или Russell 3000 соответственно.

Мы обнаруживаем, что что бы ни делали компании, сколько бы они ни инвестировали для эффективного повышения благополучия на рабочем месте, это окупается в виде валовой прибыли в миллиардах долларов и коэффициентов рентабельности, — говорит Де Неве. — Если бы вы инвестировали в те компании с самым высоким уровнем благополучия на рабочем месте, это был бы опережающий индикатор будущей динамики фондового рынка. Это действительно захватывающе. То, как люди чувствуют себя на работе, является опережающим индикатором последующих последствий для бизнеса, потому что если вы заставляете людей чувствовать себя лучше на работе, вы получаете прирост производительности, прирост удержания, прирост привлечения, и эти пути к эффективности проявляются в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе на конечных результатах. И тогда вы внезапно получаете на рынке сюрпризы с прибылью, а затем рынок принимает и адаптируется, повышая стоимость акций этих компаний.

Каковы основные движущие силы благополучия на рабочем месте?

Когда вы спрашиваете людей, что наиболее важно для благополучия на рабочем месте, высшие менеджеры и работники, как правило, ставят на первое место компенсацию и гибкость, — говорит Де Неве. — Но когда вы на самом деле проводите анализ, чтобы увидеть, что объясняет большую часть дисперсии между людьми и организациями, оказывается, что на первом месте стоят социальные элементы, и в частности, чувство принадлежности к организации. В конечном итоге, люди хотят чувствовать, что организация заботится о них как о личности. В фокус-группах они буквально начинают использовать такую формулировку, помимо очевидного наличия друзей на работе и социального общения. Что заставляет вас вставать по утрам и оставаться в организации и быть счастливым там, так это позитивные социальные связи.

То, как вы себя чувствуете, и заботится ли о вас организация, кристаллизуется и передаётся через непосредственного руководителя, а также через более крупную организацию и ваших коллег.

Если у вас на работе есть люди, которых вы уважаете, которыми восхищаетесь и с которыми вам нравится общаться, эта социальная ткань гораздо важнее для благополучия на рабочем месте, чем люди ожидают. И это то, что заставляет людей оставаться в организации в большей степени, чем сама природа работы или связанная с ней компенсация.

Как работа из дома влияет на людей?

Люди ценят гибкость, но работа из дома, и особенно полностью удалённая работа, негативно сказывается на ряде других факторов, включая социальные связи и чувство принадлежности, говорит профессор.

Довольно рано во время COVID, когда компании предсказывали конец офисной работе, я говорил «осторожнее», потому что в краткосрочной перспективе выигрыш в гибкости есть, и вы можете достичь аналогичных уровней производительности. Но в среднесрочной и долгосрочной перспективе наш социальный и интеллектуальный капитал — это запас капитала, который со временем истощается. Не было поездок на работу, никаких затрат на поездки, и немного больше гибкости в планировании дня, но люди начинали работать «на парах» с точки зрения социального и интеллектуального капитала. Больше никаких моментов у кулера с водой, никаких междисциплинарных влияний между отделами, чтобы заставить мысли течь. Оптимальной является гибридная работа три дня в неделю, но для этого требуется скоординированный подход, чтобы мы все приходили в офис в эти дни и могли пополнять свой социальный капитал. Нам нужна координация типов задач, которые мы выполняем, когда возвращаемся в офис. Синхронные задачи, такие как мозговой штурм, встречи с клиентами, получение вдохновения — это те задачи, которые лучше выполнять вместе, и они повысят благополучие и производительность.

Какое влияние ИИ оказывает на благополучие на рабочем месте?

Влияние автоматизации и, в частности, ИИ на будущее труда, и на сегодняшнее рабочее место, очевидно, огромно. Но является ли это хорошо или плохо, трудно предсказать и предвидеть, отметил Де Неве.

В книге мы делаем шаг назад и рассматриваем, как ИИ и автоматизация влияют на все факторы благополучия на рабочем месте. Мы обнаруживаем, что это положительно влияет на такие вещи, как гибкость, и устраняет менее интересные задачи. Но то, о чём люди беспокоятся, и мы тоже, это то, что у него есть потенциал, а в некоторых случаях и реализованный потенциал, подрывать наше чувство принадлежности, наш социальный капитал, позитивные социальные связи на рабочем месте. Если вашим менеджером становится алгоритмическая платформа, то с человеческой точки зрения это немного тревожно.

Внедрение цифровых инструментов и моделей ИИ для работы с большими языковыми моделями, которые могут устранить некоторые человеческие взаимодействия, вызывает беспокойство. Обсуждение будущего труда и благополучия должно больше фокусироваться на качественных, а не только на количественных аспектах, считает профессор. Подрывают ли эти инструменты, которые в основном нацелены на производительность и эффективность, качество работы?

Мы знаем, что то, как вы чувствуете себя от одной недели к другой, очень сильно влияет на вашу производительность на этой неделе. И поэтому эффективность инструмента повышения производительности, который устраняет человеческие аспекты на рабочем месте, может быть нейтрализована более низким уровнем благополучия в течение недели, что делает людей менее вовлечёнными и менее продуктивными. Нам нужно, чтобы руководители HR и руководители по работе с персоналом участвовали в разработке этих больших языковых моделей и вовлекали сотрудников в их внедрение. Это не может быть просто технологами, разрабатывающими инструменты повышения производительности, и генеральным или финансовым директором, утверждающим это и затем бездумно внедряющим во всей организации. Риск здесь слишком высок, это может иметь обратный эффект и снизить качественные элементы работы, что затем сведёт на нет ожидаемый прирост производительности.

Что компании могут сделать для повышения благополучия на работе?

Думаю, первое, что стоит отметить, это не слишком фокусироваться на индивиде. Может быть, акцент на развитии навыков и устойчивости индивидов, чтобы попытаться улучшить благополучие на рабочем месте. Однако большинство движущих сил благополучия на рабочем месте на самом деле являются структурными, средовыми, организационными. Вы можете предложить людям приложение для осознанности и организовать занятия йогой, и эти вещи хороши и важны. Но если методы работы настолько плохи, или есть травля, или просто стресс от перегрузки работой и выгорания, то добавление занятий йогой в расписание, не снижая фактической рабочей нагрузки, только негативно скажется на стрессе людей и будет иметь контрпродуктивный эффект. Вы не сможете йогой решить структурные проблемы в организации. В Оксфордском центре исследований благополучия мы были очень откровенны в этом вопросе: вы должны работать с индивидом, но вы также должны брать на себя ответственность как организация, чтобы обеспечить людям справедливую оплату труда, предоставить автономию и возможность высказаться.

Чувство принадлежности не приходит от индивида, оно приходит от непосредственного руководителя, коллег и культуры, установленной с самого верха, основанной на заботе о людях как о человеческих существах в организации. Эти вещи не обязательно должны стоить целое состояние: позитивная культура, психологическая безопасность, чувство, что вы можете открыто говорить о психическом здоровье, продолжает профессор.

Речь идёт о подаче положительных примеров и формировании позитивного отношения менеджеров к таким подходам, а также об открытии психологически безопасного пространства для этого. Ответственность за лидерство в этом вопросе лежит не только на главном директоре по персоналу. Культура устанавливается генеральным директором или, во многих случаях, определённо идёт сверху вниз. Я вижу будущее поколение главных директоров по работе с персоналом или как мост между всеми организационными функциями: работа с финансовым директором над компенсациями; с генеральным директором над культурой; работа с непосредственными руководителями и их обучение, чтобы они стали лучшими возможными менеджерами среднего звена. Думаю, роль CHRO будет меняться, что усложняет задачу и работу руководителей HR, потому что это означает, что им нужно стать строителями мостов и влиять на других людей в высшем руководстве, чтобы они лучше заботились о людях на рабочем месте.