5 ПРИОРИТЕТОВ ДЛЯ СТРАХОВЩИКОВ: ПРЕВРАЩЕНИЕ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ В ВОЗМОЖНОСТИ

Изображение: Drazen Zigic/Freepik

Столкнувшись с затяжной неопределённостью и волатильностью, страховые компании изучают более широкий спектр возможностей для роста. Хотя эффективность затрат критически важна в условиях «мягкого» рынка, страховщикам следует инвестировать сэкономленные средства в планы трансформации и стратегии роста. Частный капитал и нетрадиционные конкуренты меняют структуру продуктов, способы передачи рисков и размещения капитала. Как отметили аналитики международной сети аудиторских и консалтинговых фирм EY, руководители высшего звена переосмысливают стратегии использования корпоративного ИИ, чтобы масштабировать пилотные проекты, извлекать больше выгоды и готовиться к будущим преобразованиям. Вопрос человеческого капитала в страховании сейчас стоит острее, чем когда-либо, потому что отрасль находится в «ножницах»: с одной стороны — массовый уход на пенсию опытных экспертов, с другой — острая нехватка цифровых талантов. Успех теперь измеряется не агрессивным захватом всех рынков подряд, а дисциплиной: умением вовремя сократить лишнее, чтобы инвестировать в высокотехнологичные ниши и развитие сотрудников. Несмотря на цифровизацию, страхование остаётся «бизнесом доверия», где технологии лишь усиливают человеческую экспертизу.

Периоды неопределённости — идеальное время для того, чтобы страховщики перешли к смелым стратегиям роста и инноваций. Люди, семьи, предприятия и сообщества по всему миру будут искать эффективные решения, которые предотвращают риски и обеспечивают защиту от их стремительного роста.

Ряд мегатрендов стимулирует нелинейные, ускоренные, волатильные и взаимосвязанные (NAVI — non-linear, accelerated, volatile and interconnected) изменения, которые меняют образ жизни и работы людей, а также функционирование мировой экономики. Сегодняшний страховой сектор переживает более чем серьёзную турбулентность. Макроэкономическая и геополитическая неопределённость, усиливающаяся конкуренция, новые потоки капитала, прорывные технологии и регуляторная раздробленность — не говоря уже о меняющихся потребностях клиентов — непредсказуемым образом перестраивают отрасль.

Приверженность смелым инновациям, принятие трудных решений по распределению капитала, креативное внедрение технологий и трансформация кадрового состава и бизнес-моделей — вот что потребуется для навигации в текущих рыночных сложностях и реализации тех убедительных возможностей, которые предоставляет этот динамичный рынок. Аналитики изложили пять приоритетов, которые позволят страховому сектору процветать в 2026 и последующих годах.

1. Поиск правильного пути к росту

По мере сужения традиционных путей роста страховщики изучают разнообразные стратегии расширения бизнеса. Ожидается, что значительные барьеры для органического роста приведут к росту активности в сфере слияний и поглощений (M&A). Сделки преследуют ряд целей:

〶 Дополняющие приобретения для получения доступа к конкретным компетенциям или технологиям (например, через InsurTech-стартапы, управляющих генеральных агентов (MGA) или «аквихайринг» — наём команды через покупку компании).

〶 Вертикальная интеграция для большего контроля над всей цепочкой создания стоимости (например, медицинские страховщики покупают клиники, а автостраховщики — ремонтные мастерские).

〶 Экономия на масштабе (например, консолидация среди брокеров и на специализированных рынках).

M&A также способствует географической экспансии, поскольку компании стремятся выйти в политически стабильные регионы с относительно низким уровнем проникновения услуг и прозрачной регуляторной средой. Японские страховщики проявляют особую активность в освоении новых международных рынков.

Определённые направления бизнеса (особенно специализированные) предлагают многообещающие перспективы. Инновационные продукты, соответствующие меняющимся потребностям клиентов, также могут стимулировать рост, если страховщики ускорят циклы разработки. Приоритетом для некоторых компаний являются модульные продукты страхования жизни и аннуитетов, которые могут подстраиваться под фазы накопления и выплат. Коммерческие и групповые страховщики привлекают клиентов к совместному созданию индивидуальных решений (например, аналитические сервисы для кэптивных компаний, кастомизированные пакеты льгот для сотрудников).

Следуя принципу «меньше значит больше», некоторые фирмы продают непрофильные портфели, чтобы высвободить капитал для инвестиций в более быстрорастущие направления. В руководстве компаний сейчас чувствуется большая дисциплина, чем в недавнем прошлом. Страховщики тщательно оценивают, где у них больше шансов победить, вместо того чтобы гнаться за ростом выручки во всех сегментах и категориях сразу.

2. Обновление стратегии ИИ с прицелом на долгосрочную ценность

Страховщики делают ставку на искусственный интеллект, но значимая отдача, выходящая за рамки постепенного повышения эффективности, ещё не материализовалась. Советы директоров переосмысливают базовые стратегии ИИ, осознавая масштаб изменений, необходимых для реализации его трансформационного потенциала. Раскрытие ценности на уровне предприятия требует перепроектирования клиентского опыта, внедрения динамического андеррайтинга и создания более быстрых и гибких процессов принятия решений. Распространение «агентного» ИИ ещё больше поднимет ставки, требуя новых рабочих процессов, навыков и даже полностью новых операционных моделей.

Революция ИИ всё ещё находится на ранней стадии. Однако растёт необходимость решения проблем качества, безопасности и доступности данных, которые остаются главными барьерами на пути к масштабированию. Планы действий должны быть гибкими, чтобы учитывать будущие развороты в стратегии и технологиях. Наконец, нейросимвольный ИИ откроет новые возможности и создаст дополнительные стимулы для переосмысления того, как страховщики создают ценность. Понятие продуктивности фундаментально изменится. Мы верим, что сценарии использования ИИ, которые усиливают человеческий фактор и помогают людям работать эффективнее, станут наиболее успешными «приложениями-убийцами».

3. Подготовка бизнеса к смягчению рынка и сохраняющейся неопределённости

Среди аналитиков существует консенсус: большинство направлений бизнеса сталкиваются со «смягчением» условий. Ожидается замедление роста премий, в то время как высокие издержки и колебания процентных ставок давят на маржу. Геополитическая напряжённость и регуляторная раздробленность подрывают уверенность в принятии решений.

В таких ситуациях стандартной реакцией является сокращение расходов. При правильном подходе оптимизация затрат высвобождает капитал для инноваций. Но фирмы, которые действуют слишком радикально и сокращают расходы без разбора, ограничат свои возможности в будущем, когда конъюнктура рынка улучшится. Руководителям потребуется мужество для принятия трудных решений (например, выход из определённых видов бизнеса или отказ от рискованных партнёрств).

Для борьбы с растущими расходами компании будут автоматизировать больше функций и использовать стратегический аутсорсинг, включая общие центры обслуживания. Здесь успех измеряется не только экономией, но и доступом к новым талантам и операционной гибкостью.

4. Взаимодействие с частным капиталом: партнёрство, конкуренция или и то, и другое

Стремительное расширение присутствия частных инвестиционных фондов, частного кредитования и других альтернативных поставщиков капитала — пожалуй, самое заметное событие в отрасли за последнее время. Они переопределяют страховой бизнес, стимулируя инновации в дизайне продуктов и управлении капиталом. В сегменте страхования имущества и ответственности их влияние наиболее заметно в росте рынка катастрофных облигаций и подъёме агентств MGA.

Для традиционных страховщиков сейчас как никогда важно партнёрство с частным капиталом. Их опыт в управлении балансом и аналитике даёт ценные уроки. Конечно, нельзя недооценивать и конкуренцию с их стороны. Частный капитал пришёл всерьёз и надолго. Вопрос уже не в том, взаимодействовать ли с такими фирмами, а в том — как именно.

5. Перестройка кадрового состава и культуры

Несмотря на технологические сдвиги, руководители признают необходимость трансформации персонала. Приоритетом является подготовка сотрудников к полностью цифровому и дополненному ИИ будущему. Это не просто переобучение; то, как люди работают, будет так же важно, как и то, что они делают.

Несмотря на предстоящий выход на пенсию большого числа опытных специалистов (особенно в андеррайтинге), многие страховщики всё ещё с трудом находят нужные кадры. Самый большой дефицит наблюдается в таких сферах, как анализ данных, инженерия ИИ, киберриски и проектирование клиентского опыта. Устаревшие организационные структуры и ограничивающая культура, мешающие инновациям, также должны быть изменены. Культивирование доверия сотрудников будет столь же ценным, как и доверие потребителей.

Руководителям также стоит обновить стиль лидерства. Открытое признание трудностей и честный разговор о страхах сокращения рабочих мест из-за ИИ помогут поддержать вовлечённость персонала. Страхование остаётся человеческим бизнесом, и чёткое видение того, как люди и технологии будут работать вместе, станет источником вдохновения для всей организации.

Заключение

В этот уникальный рыночный момент компании, которые ускорят цифровую трансформацию и будут смело исследовать новые горизонты инноваций, окажутся в лучшем положении, подчёркивают авторы обзора.

Фокус на вечных приоритетах — операционной эффективности, клиентоориентированности и соблюдении требований регуляторов — поможет сохранить устойчивость при поиске роста через новые продукты и бизнес-модели. Хотя текущие вызовы сложны, мы верим, что лучшие дни отрасли ещё впереди.

В период неопределённости лидеры страхования должны переосмыслить привычные пути к инновациям. Обновлённые стратегии ИИ, взаимодействие с частным капиталом и поддержание культуры, ориентированной на развитие сотрудников, помогут страховщикам реализовать свои планы.